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    2018年度人力资源业务实务操作培训总结

    发布日期:2018-12-17 信息来源:人力资源部 作者:王赫 字号:[ ] 分享

    广西快三 www.gn882.com 11月,我参加了由中国电力建设集团(股份)有限公司人力资源部主办,为期11天的人力资源业务实务操作培训。培训内容紧紧围绕公司的发展战略,以人才队伍建设为重点,以管理体制机制创新为动力,大力宣传“人才强企”战略。讲方法,讲案例,为各位参培人员提供了丰富详实的培训内容,使我受益匪浅。现就本次培训谈谈几点心得:

    一、移动互联网时代的人力资源

    在多元化、社区化、透明化的移动互联网时代人力资源面临着人才竞争、人员流动性大、员工需求多样化等诸多挑战,尤其是95后大批步入职场,受到时代、家庭财富积累、421家庭结构的影响,这是一批不那么差钱的员工。他们关注的更多是——能力是否得到认可;成绩是否得到肯定;人格是否得到尊重;心灵是否得到安慰;前程是否得到关注。人力资源管理也应转变新思维——建立情感链接,互动沟通,提升人才价值体验;精准选人,构建人才全面发展系统,打造人才供应链;及时反馈,从周期激励变为全面认可激励。

    如何在一个客户价值至上与人力资本价值优先的环境中提高人力资源管理,如何将人力资源管理从事务管理向战略管理转换?我认为首先要解决的是人力资源管理者的战略合作伙伴(HRBP)的能力建设。各业务部门的人力资源管理者,应当能协助各业务部门负责人在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。能将公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务部门推行落实,并帮助培养和发展业务部门的各级管理人员的人力资源管理能力。要做好HRBP,需要切实针对本部门的特殊战略要求,提供独特的解决方案,将人力资源内嵌到本部门的价值??橹?。

    培养HRBP的业务能力需要从以下几点出发:(1)从HR视角出发参与业务部门管理工作; (2)协调员工关系,调查培训需求;(3)制订并执行业务部门HR年度工作计划;(4)运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案;(5)参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设; (6)建立所在业务部门的人力资源管理体系。

    总体来说,HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁,帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划,并树立起对业务部门的内部客户服务意识,为他们提供专业的人力资源解决方案。

    二、绩效管理与薪酬管理

    高品质的绩效管理能规范员工行为,激发员工工作动机,引导员工努力方向及明确目标,鼓励竞争,淘汰低绩效人员。但是推行绩效管理时却会出现各种各样的问题——员工普遍存才抵触情绪,绩效管理流于形式,用绩效考核取代绩效管理,绩效考核受人际关系影响无法客观公正,“打感觉分”,绩效管理工作冲击日常业务工作,绩效考核结果难以兑现等等。针对这些问题,在本次培训中授课老师给出了一些解决方案:

    1、首先需要区分绩效考核和绩效管理:绩效考核是对已发生的工作行为和工作成果进行记录、分析、评估,从而为实施奖惩提供依据,即面向过去,重在奖惩。绩效管理是对员工的工作进行全过程全方位的指派授权、检查指导、激励、反馈、奖惩,从而改进员工的工作绩效,即面向未来,重在改善。

    2、绩效管理的核心是目标(结果)导向。要做好绩效管理的体系设计,就要充分掌握把战略目标分解为可操作的工作目标的技巧,做好从组织目标到部门目标,再到岗位目标这一过程分解。

    3、弗鲁姆的期望理论认为,人们对某项工作积极性的高低,取决于他对这项工作满足其需要的程度及实现可能性的大小。如何做到“我想做”和“我能做”之间的平衡,实事求是是KPI设计的关键。

    4、“你无法控制不能计算的东西”,为避免主观评价的差异,应进一步强调绩效评价词典(评价量表)的重要性,力求主观量化的高程度。在指标设计上,以定量指标为主(占比80-90%),定性指标为辅(10-20%)。

    5、绩效结果的运用形式多种多样:绩效工资的分配、工资与岗位等级的调整、人员培训、职业生涯规划、人力资源规划等等。其中,绩效工资分配的激励作用尤为重要,工资构成中加大与绩效工资的比例是现代薪酬设计的发展趋势。研究发现“负面情绪带来的影响力是正面情绪的四倍”,所以绩效结果的运用的原则是重奖轻罚,绩效面谈的原则是多表扬,少批评;表扬最好公开,批评一定保密。

    三、基于人才发展的培训体系

    1、培训与公司文化密不可分,是企业战略转型的有效手段?;チ?的培训模式能把培训的ADDIE流程充分体现出来,能在线上实现报名、报到、学习、测试、激励、评估、档案等一整套管理流程,更加注重用户体验。

    2、课程开发的关键点:一是与业务紧密结合,需要得到领导的全力支持,从与高管的访谈入手,深入挖掘培训需求;二是直击业务的难点和痛点,培训目标一定是当下最需要解决的问题;三是培训是技术专家,业务是内容专家,培训开发的工作不是人力资源部一家的工作,课程的开发主要的实施在业务部门,人力资源部提供技术上的咨询和指导。

    3、重视新员工的培训?!耙幻略惫ぴ谌胫暗?-3周内是被怎样对待的,将决定他今后会怎样对待新员工”,所以岗前的岗位基本技能培训,在岗对新产品、新流程、新问题的解决方案的指导,和同事分享的经验案例都是必不可少的环节。

    4、内部讲师的师资体系建设。建立内训师制度是激活发掘内部资源的有效途径和手段,内训师作为课程的开发者、知识的宣导者、培训的管理者直接影响到一个企业的培训管理水平,所以如何开展构建内训师体系,是我比较关注的问题。首先需要面向全体员工征集(员工个人申请或组织推荐),按每个课程标准选择符合资质的人员进行培养、选择。其次是参加TTT(培训培训师),获得课程开发认可。最后作为公司的授权讲师为员工授课。培训期间,有学员提出的关于“一些员工有技术无表达”的问题,也从老师那里得到了答案——可以组成内训师团队,让有技术员工出课程内容,让沟通表达能力的员工进行授课。

    5、培训与岗位相结合。培训的目的是培养人才,企业的竞争力归根结底是人才的竞争力,所以培训是企业核心竞争力的源动力。培训的过程可以这样来形容:1、画像——建立标准(岗位说明书);2、照相——找差距(岗位需求与个人能力);3、塑性——培养人才。从岗位胜任力的角度看,除了外显性的知识和能力外,内显性的职业素养、性格态度、观念意识才是工作绩效好坏的决定性因素。为了建立和培养职业化员工队伍,我们应该从岗位胜任力标准出发来设计开发培训内容,即岗位——岗位标准——本岗位需要哪些岗位技能——技能所需要学习哪些知识。具体做法是首先做岗位职责分析,接着确定能力标准(一般分成三级),最后做课程的开发设计。

    通过本次培训使我充分意识到,面对全球经济所带来的市场竞争和人才竞争,人才成为公司发展的关键因素,拥有高素质的综合性人才,对未来经济发展掌握主动权。因此,现代企业要想得到持续的发展,必须重视对人力资源的管理,吸引人、培养人、用好人、挖掘潜力,激发活力促进公司经济实现利润最大化,通过实现人力资源管理的可持续发展来实现公司战略目标的持续、健康发展。






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